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21/06/17

5 erros na construção do planejamento estratégico que devem ser evitados

 

O planejamento estratégico é um processo gerencial que orienta: diretrizes, estratégias, objetivos, indicadores, ações, responsáveis, cronogramas, entre outros detalhes importantes para que uma organização direcione esforços de maneira mais organizada e assertiva para atingir seus objetivos.

É através das ações de desenvolvimento do planejamento que se vai determinar as iniciativas, apontando onde a organização se encontra no momento, e para onde ela precisa caminhar. Sem ele, os gestores e colaboradores ficam sem rumo e as ações não são desenhadas de maneira competitiva o suficiente para superar os fatores críticos de sucesso, para que a organização continue a crescer.

Devido à sua importância, há alguns erros muito comuns que precisam ser evitados no momento de construção do planejamento. Descubra quais são eles, a seguir:

1. Não contar com informações suficientes para tomar decisões

Muitas vezes, a falta de tempo e a correria causada pela rotina estressante, levam gestores e líderes a tomarem decisões por impulso. É fato que a agilidade precisa estar presente no dia a dia da organização e que nem tudo pode ser previsto, no entanto, tomar decisões sem informações no ato de planejar, é um risco que a organização tem que evitar.

Ao elaborar o planejamento estratégico, elenque todas as informações que a equipe do planejamentoprecisa ter conhecimento, como as condições de mercado, o nível de atingimento atual dos resultados (indicadores), resultados de pesquisas internas e externas, a análise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a atuação da concorrência, os diversos cenários, entre outros.

Também é importante conhecer a fundo os processos da empresa. Dessa forma, sempre que uma decisão precisar ser tomada, haverá mais embasamento e conhecimento de todos os aspectos envolvidos para que caminhos inadequados sejam evitados.

2. Não definir os objetivos da forma correta

A definição dos objetivos impacta diretamente no planejamento estratégico, uma vez que serão a partir deles que planejamento operacional e desdobrado (Planos de Ação Modelo 5W2H).

No entanto, observamos que em boa parte das empresas, seus gestores têm dificuldade nesse momento e acabam determinando objetivos muito fora da realidade – inexequíveis, ou muito fáceis de serem alcançados – irrelevantes. Daí se recomenda o atendimento aos requisitos SMART no momento da elaboração dos objetivos, ou seja, que os objetivos sejam específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com uma dimensão de tempo definida.

Sempre que houver dificuldades na elaboração de um objetivo, deve-se pensar: Qual é o resultado final desejado que pretendemos obter? A resposta é o objetivo. Tenha o cuidado de elaborá-lo iniciando o texto, sempre por um verbo forte e no infinitivo.

Definir objetivos exige entender o momento atual da empresa, no mercado em que ela atua, e quais são seus maiores desafios, para, a partir daí, traça-los de forma que sejam desafiadores e possíveis de serem conquistadas, potencializando o envolvimento das equipes.

3. Não envolver as equipes desde o começo

É muito comum que a construção do planejamento estratégico fique restrita aos níveis mais elevados na hierarquia da empresa e, que muitas vezes, nem mesmo os rumos decididos no documento chegam ao conhecimento dos demais colaboradores. Em nosso entendimento um número considerado ideal deve estar próximo de 12 participantes no momento de discutir e elaborar as diretrizes e objetivos estratégicos.

Durante o desdobramento tático e operacional mais pessoas podem ser envolvidas, sendo que no momento de elaborar os planos de ação (5W2H) um público maior deve ser convidado a participar e trazer suas contribuições.

Ouvir o que as equipes têm a dizer pode ser feito numa etapa preliminar ao planejamento.

É importante envolver as equipes ou representantes das mesmas ao longo do processo, comunicando a evolução dos trabalhos. Essas ações, não apenas facilitam a implementação das ações, como também, abrem caminho para novas iniciativas que podem ser valiosas para a empresa ao longo da execução do planejamento.

4. Não saber priorizar ações

Todas as ações e iniciativas do seu planejamento estratégico não podem ter a mesma importância. O sucesso de um plano bem elaborado, está em saber definir prioridades e em executar de forma correta aquilo que é essencial.

Por isso, ao traçar as ações, organize-as de acordo com as prioridades, dando maior foco naquilo que é mais importante, nas ações que de fato, representam os maiores fatores críticos de sucesso e, portanto, com maior potencial em superar os problemas ou gerar maior contribuição aos resultados da empresa.

Neste momento, lembre-se de que menos é mais. É preciso ter foco. É mais importante executar poucos projetos/ ações bem-sucedidos do que tentar colocar diversas iniciativas pela metade, e além disso, nem sempre temos recursos para “tocar” todas as iniciativas de forma simultânea.

5. Não mensurar os resultados

Um planejamento estratégico jamais será bem-sucedido se não for acompanhado e analisado a todo o momento. É fundamental entender quais são as ações que estão trazendo os resultados esperados, quais os cronogramas que estão sendo cumpridos e levantar as novas necessidades que aparecerem ao longo do ano. É preciso praticar o feedback estratégico.

Para isso, ao concluir a etapa de elaboração do planejamento, que se construa o Painel de Bordo, orientado pela filosofia do Balanced Scorecard (David Norton e Robert Kaplan). O painel será o mapa da estratégia e poderá ter seus principais indicadores representados no mesmo, com atualização em tempo real (se houver sistema informatizado para isso), ou com atualizações periódicas. O painel deve fazer parte da gestãoa vista da organização, o que deverá mobilizar ainda mais aos gestores e colaboradores para esforços adicionais.

Acompanhe o cumprimento dos objetivos regularmente através do painel de bordo, para adaptar o planejamento e conseguir ter uma visão mais ágil a respeito do que precisa ser alterado e o que pode ser mantido. Reuniões de análise crítica são fundamentais e devem ser agendadas com periodicidade mensal, visando manter a todos sobre o atingimento dos resultados.

Nós da CR BASSO, temos expertise para oferecer treinamentos sobre esse tema e mesmo, consultoria para conduzir em conjunto com os executivos e gestores a construção e implementação do planejamento estratégico em sua empresa. Dezenas de organizações já se beneficiaram de nossos projetos de planejamento. Consulte-nos.

Carlos Basso – Sócio Consultor da CR BASSO Consultoria e Treinamento

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21/06/17

5W2H: Ferramenta para a elaboração de Planos de Ação

 

A sigla 5W2H origina-se nas letras iniciais das perguntas que devemos realizar.
O conceito por trás do termo significa que uma ação é influenciada por sete circunstâncias e que, ao elaborar um plano de ação, devemos responder, de modo formal, às seguintes questões:

  • O que deve ser feito? (a ação, em si);

  • Por que esta ação deve ser realizada? (o objetivo);

  • Quem deve realizar a ação? (os responsáveis);

  • Onde a ação deve ser executada? (a localização);

  • Quando a ação deve ser realizada? (tempo ou condição);

  • Como deve ser realizada a ação? (modo, meios, método, etc);

  • Quanto será o custo da ação a realizar? (custo, duração, intensidade, profundidade, nível de detalhamento, etc).

 

Em tese, o 5W2H pode ser aplicado em inúmeras situações e não só na sua empresa, mas na sua vida também. Afinal, esta é uma ferramenta criada para aprimorar o planejamento de qualquer atividade. Imagine, por exemplo, organizar uma viagem com amigos: só o fato de montar uma tabela com a metodologia 5W2H vai te ajudar a ter muito mais controle de tudo, sobretudo dos gastos. Agora, pense na sua empresa. A ferramenta pode ser útil nas mais diversas ocasiões – desde o lançamento de um novo produto até a redução do consumo de água por funcionários, por exemplo.

Fonte: http://blog.iprocess.com.br/2014/06/5w2h-ferramenta-para-a-elaboracao-de-planos-de-acao.

 

Leia mais em Endeavor@ https://endeavor.org.br/5w2h/

O MÉTODO SMART – SIMPLES E EFICIENTE PARA TRAÇAR METAS

Um tópico fundamental para criar um plano viável é conseguir ser o mais assertivo possível em suas METAS, e, dessa forma, prever os possíveis cenários. Com previsões de maior qualidade e assertividade, muitos empresários poderiam repensar a sua entrada no mercado e estratégias de sobrevivência.

No que tange as metas, hoje nós trazemos mais uma ferramenta para aumentar a profissionalização da sua empresa, e consequentemente suas chances de sucesso: o método SMART. Essa simples ferramenta para criar metas é uma espécie de checklist, por meio do qual você verifica se cada uma das metas tem essas premissas atendidas:

Vamos então detalhar cada uma dessas letras que compõem a sigla SMART.

S- Específica (specific)

M- Mensurável- (measurable)

A- Atingível- (attainable)

R- Relevante- (realistic)

T- Temporizável (time bound)

  1. S- Específica (specific)

    É comum ouvir alguém dizer: “Este ano,quero fazer uma pós-graduação”.
    Muito bom, mas em quê? Direito Constitucional? Marketing? Temas e assuntos eu garanto que não vão faltar. Aproveite e defina o tempo de duração do curso, a instituição, cidade ou até país.
    Ainda não consegue planejar com esse nível de detalhes? Então separe em etapas menores:
    - Pesquisar universidades com o valor de X reais por mês.

  2. M- Mensurável- (measurable)

    O dito-cujo diz: “Quero ganhar dinheiro este ano”. Parabéns, quem é que não quer? Isso não é meta.

    Meta é escrever quero ganhar X mil reais brutos este ano, quero poupar X ou quero comprar uma casa de até X mil reais, por exemplo.

  3. A- Atingível- (attainable)

    Não adianta colocar algo muito acima de sua realidade que logo gera desânimo e desistência. Juntar R$10 mil para um gari pode ser uma missão impossível, enquanto para o diretor de uma grande corporação possa ser uma obrigação mensal.
    É importante definir objetivos compatíveis com nossa realidade. Se o que você quer não faz parte de sua realidade, crie metas para chegar até lá.

  4. R- Relevante- (realistic)

    A meta é ainda mais desafiante quando está ligada ao seu propósito de vida, a algo que o realiza, quando se faz uso dos seus dons singulares.

    Procure traçar metas que o levem ao sentimento de realização. A sensação de meta cumprida paga todo e qualquer preço pelo caminho percorrido.

  5. T- Temporizável (time bound)
    Toda meta deve ter um prazo para ser cumprida. Exemplo:Quero mudar de emprego em 6 meses, ou ainda quero realizar um trabalho voluntário na igreja de meu bairro durante todo o segundo semestre deste ano.

    Fonte: http://www.metasmart.com.br/definegoals.asp.  

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30/03/17

Gestão de Promotorias

Itanieli Rotondo Sá

Promotora de Justiça

Assessora de Planejamento e Gestão MPPI

Nayrah Helyse Pereira Machado

Administradora de empresa

Assessora de Projetos do MPPI

 

As reformas que a Administração Pública tem conhecido desde os anos 1980 e as mudanças nos modelos de gestão pública adotados em vários países do mundo repercutem em análises teóricas e práticas administrativas que se tornam inovadoras para as formas de organização e funcionamento dos órgãos públicos. A necessidade de se constituir uma administração pública cada vez mais capacitada para responder às solicitações da sociedade e a prestação de serviços públicos com maior qualidade, assim como a elevação do desempenho das instituições do Estado se tornaram de forma rápida e intensa numa “causa” fundamental da teoria e da prática da gestão pública.

Em uma reflexão vivenciada sobre a gestão de promotorias, em meio a tantas urgências, relatórios, termos de inspeção, SIMP, Correição, precisa-se sempre ter por norte o relevante papel ministerial em defesa de uma sociedade latente por soluções.

A ansiedade por realizar o que se torna urgente em meio a tantas responsabilidades, poderá ser amenizada com uma gestão eficaz, visto que planejamento, acompanhamento e monitoramento, de forma cíclica e permanente, permite suavizar as atribuições diárias e capacitar o agente ministerial a priorizar o importante, antes que se torne urgente.

Dessa forma, avançar e refletir sobre gestão não se revela optativo, trata-se de necessidade, tão relevante quanto importante, concitando membros e servidores a avaliarem seu papel e a necessidade de bem gestar suas unidades de atuação.

Após uma Correição Nacional, muita ansiedade... carga elevadíssima de estresse, faz-se imperativo repensar os caminhos a serem seguidos e, embora sem querer fazer presságios, mas antevendo o que tem sido alvo de estudo e reflexão em Ministérios Públicos de todo Brasil: a padronização de rotinas; a regulamentação de atividades; o mapeamento de processos de trabalho são elementos imprescindíveis para avançar institucionalmente.

Em síntese, o membro do Ministério Público é um gestor na sua unidade de atuação, exercendo atividades jurídicas e administrativas, mesmo que não queira e ainda que não tenha sido informado no momento da aprovação no concurso.

Segundo Ana Cecília Gouvêa “gestão não é opcional; a qualidade sim. Sabendo ou não, querendo ou não, todos somos forçados a gerir, nos limites das atribuições funcionais. A questão é: qual a qualidade da gestão levada a efeito?” (Gouvêa, 2012, p. 14)

Assim, temáticas como Liderança; Desenvolvimento de Competências; Padronização de Rotinas precisam ser desbravadas. Membros precisam se ver como líderes, capazes de organizar e conduzir seus auxiliares; de identificar as competências; apto a decidir.

Acredita-se que um planejamento estratégico das atividades a serem exercidas, dos caminhos a percorrer, permite visualizar o futuro, estar mais próximo das demandas sociais, agir com efetividade e performance de excelência.

Em Minas Gerais foi desenvolvido o Projeto de Otimização da Produção das Promotorias de Justiça (agosto de 2010) e em apenas dois meses de trabalho verificou-se um aumento da produtividade global de 20,23% dos expedientes judiciais e redução de 27,17% do acervo de expedientes com vista ao Ministério Público por mais de 30 dias.

Ao consultar o Banco de Projetos do CNMP verifica-se que vários projetos vitoriosos tiverem como norte a padronização da rotina de trabalho, um exemplo bem interessante é o PROPAD, do MPRS.

Em Santa Catarina vem sendo desenvolvido projeto simples de padronização de atividades, GESPRO, que de forma bastante eficaz, demonstra que organização, conhecimento dos atos normativos vigentes, são peças chaves para um trabalho mais eficiente. Destaque-se que há promotoria certificada com o ISO9001:20151

Segundo Berclaz a maior frustração do Promotor de Justiça não deriva da complexidade de seu trabalho, nem da carga de serviço judicial, historicamente árdua, mas sim, da frustrante sensação de não conseguir cumprir a contento as finalidades funcionais necessárias a uma interferência positiva na realidade social (BERCLAZ; MOURA, 2009, p. 14).

O primeiro passo para uma gestão eficiente é definição de papeis: que responsabilidades tem promotor de justiça?; o técnico?; o analista?; o assessor? enfim os órgãos auxiliares na condução dos trabalhos ministeriais?.

A função mais importante do membro é de decisor:

Ao membro do Ministério Público compete a atuação política do órgão de execução. Com isso se quer dizer que ao promotor cabe, precipuamente, o dever de direcionar e gerir a atuação ministerial, definindo posicionamento e diretrizes (Gouvêa, 2012, p. 14)

Dessa forma, cabe ao promotor de justiça atuar em todas as situações em que não pode e nem deve haver delegação, nas quais sua presença física mostra-se imprescindível (audiências, reuniões, dentre outros atos que demandem pessoalidade).

O membro precisa se atualizar, estar apto a decidir bem e manter apoio administrativo que permita a solução de continuidade das ações; que evite retrabalho, sendo elemento importante para tal mister a padronização das atividades.

Assim, investimento em estudos de liderança; sistematização do trabalho em promotorias e gestão administrativa são elementos chaves para um maior rendimento e um serviço ministerial mais efetivo.

 

 

 

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

 

- Resenha do Capítulo 1 Os Recursos Humanos do Ministério Público e suas Relações. Livro Gestão de Promotorias de Justiça e seus processos de negócio.

- https://www.mpsc.mp.br/noticias/25%C2%AA-promotoria-de-justica-da-capital-e-certificada-pela-iso-90012015

- http://bancodeprojetos.cnmp.gov.br/consulta.seam

 

1Ao final de novembro, terminada a implantação, iniciou-se o processo de certificação. "Essa etapa garante uma cultura sistematizada de planejamento e de controle da gestão. Significa dizer que, para obter uma certificação ISO, a Promotoria não precisa estar 'zerada', mas demonstrar que busca, de forma contínua, melhorar sua performance, tratando eventuais desvios", explica a Coordenadora do GesPro. Para o Promotor de Justiça Davi do Espírito Santo, responsável pela 25ª promotoria de Justiça, "a certificação materializa o compromisso do Ministério Público de Santa Catarina com a Sociedade, pois ao tempo em que consolida e reafirma um eficiente modelo de gestão também abre possibilidades para atendimento das demandas sociais com qualidade e celeridade". (informação obtida no site: https://www.mpsc.mp.br/noticias/25%C2%AA-promotoria-de-justica-da-capital-e-certificada-pela-iso-90012015).

 

As reformas que a Administração Pública tem conhecido desde os anos 1980 e as mudanças nos modelos de gestão pública adotados em vários países do mundo repercutem em análises teóricas e práticas administrativas que se tornam inovadoras para as formas de organização e funcionamento dos órgãos públicos. A necessidade de se constituir uma administração pública cada vez mais capacitada para responder às solicitações da sociedade e a prestação de serviços públicos com maior qualidade, assim como a elevação do desempenho das instituições do Estado se tornaram de forma rápida e intensa numa “causa” fundamental da teoria e da prática da gestão pública.

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30/03/17

RESOLVA OS PROBLEMAS À MEDIDA QUE FOREM SURGINDO

 Ken, Zeigler. Como se tornar mais organizado e produtivo.

 

 

  • ESTABELEÇA SUAS METAS

 

O primeiro passo para administrar o seu tempo é descobrir o que você precisa ou deseja conquistar.

 

Um objetivo é o resultado final para o qual você direciona tempo, energia e recursos. Ele deve definir o resultado e o propósito. Veja por que é importante estabelecer objetivos:

 

  • Objetivos dão sentido à administração de temporária
  • Objetivos proporcionam clareza e foco sobre linhas de ação
  • Objetivos definem oportunidades específicas para obter melhor resultados
  • Objetivos determinam o cenário, ou o direcionamento, para a conquista desses resultados
  • Objetivos melhoram o desempenho porque estabelecem responsabilidades pelos resultados
  • Objetivos fornecem a estrutura para alcançar o sucesso que você deseja
  • Objetivos melhoram as comunicações porque padronizam as expectativas
  • Objetivos são uma forma justa de recompensar o sucesso

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Ministério Público do Estado do Piauí MP-PI

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